- 试论承运商的管理----ILT三级一期学员
- 发布时间：2017-06-30 10:44:46 阅读次数：664
试论承运商的管理
薛磊---ILT三级一期学员 菲尼克斯公司
关键词：选择 监控 持续改进
随着现代经济的发展，专业化分工越来越细，为了使企业供应链更有效率、成本更低、服务水平更高，越来越多的企业已经把自身的物流业务外包给第三方承运商运作。但是，货主们不能把运输业务交给第三方后，然后祈求一切安好，一定要参与其中管理[1]。所以加强对承运商的管理，便成了企业供应链管理的重中之重。对承运商管理的成败，决定了企业物流的成效。现就承运商的管理，从以下三个方面进行论述：
一、承运商的选择
首先要选择合适的承运商，必须根据自己公司的运作模式、产品特点、企业文化、服务要求、成本控制等确定合适的承运公司，承运商的资质、软硬件情况等都是选择的必备因素。
经营资质是否合法。承运商是否具有《企业法人营业执照》、《道路/航空/铁路运输许可》、《组织结构代码证》、《税务登记证》、《货物运输营业税自开纳税人认定证书》等，且以上证件都在有效期内；另外根据货量大小还要考虑其注册资金情况等。
软硬件情况。第一关注要素是成本：如成本是否有竞争力，与市场比较如何？控制成本的能力？企业赢利情况？企业财务状况？成本消化能力等；经验：如跟哪些大客户运作，大客户运作的标准怎样？目前运作情况如何？特别是是否有同行业类似的经验以及发货规模等；需求的满足程度：如网络情况、车辆情况、人员结构和素质、体制情况、服务模式和意识等；重视度：如自己公司业务量占其整体货量的比例，赢利情况，其公司的市场定位、与自己公司的合作意愿或出发点等；服务质量：如承运商跟其他客户在安全、信息、服务、准时、回单的运作记录及对外的承诺和具体措施保证等；技术：如IT在企业的应用情况，使用什么软件系统，信息系统使用情况和使用程度，技术控制手段等；最后还要看管理：如是否有健全的管理制度，是否有良好的考核和激励机制，是否有完备的监控体系等。
做事风格是否务实。这决定货主的要求是否能得到真正落实，承运商是否可以长期合作，与企业长期发展保持同步，毕竟物流是需要真枪真刀的运作，而不是一个方案就能解决的。因为物流会面临很多实实在在的问题，如网络布局、国际化能力、交通管制、车辆管理、道路制约等。
经营资质是否合法。承运商是否具有《企业法人营业执照》、《道路/航空/铁路运输许可》、《组织结构代码证》、《税务登记证》、《货物运输营业税自开纳税人认定证书》等，且以上证件都在有效期内；另外根据货量大小还要考虑其注册资金情况等。
软硬件情况。第一关注要素是成本：如成本是否有竞争力，与市场比较如何？控制成本的能力？企业赢利情况？企业财务状况？成本消化能力等；经验：如跟哪些大客户运作，大客户运作的标准怎样？目前运作情况如何？特别是是否有同行业类似的经验以及发货规模等；需求的满足程度：如网络情况、车辆情况、人员结构和素质、体制情况、服务模式和意识等；重视度：如自己公司业务量占其整体货量的比例，赢利情况，其公司的市场定位、与自己公司的合作意愿或出发点等；服务质量：如承运商跟其他客户在安全、信息、服务、准时、回单的运作记录及对外的承诺和具体措施保证等；技术：如IT在企业的应用情况，使用什么软件系统，信息系统使用情况和使用程度，技术控制手段等；最后还要看管理：如是否有健全的管理制度，是否有良好的考核和激励机制，是否有完备的监控体系等。
做事风格是否务实。这决定货主的要求是否能得到真正落实，承运商是否可以长期合作，与企业长期发展保持同步，毕竟物流是需要真枪真刀的运作，而不是一个方案就能解决的。因为物流会面临很多实实在在的问题，如网络布局、国际化能力、交通管制、车辆管理、道路制约等。
二、对承运商的监控
对承运商的监控是企业物流部门的一项长期主要工作，监控要注重基础数据的搜集工作，运用考核的机制，采用KPI管理方法，加强全程全方位监控。KPI指标是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，对承运公司的物流服务质量考核提供一套科学、全面的分析的评价方法[2]。但运用KPI指标的时候，要注意KPI要易于量化，可操作，贴近实际业务，准确、真实反映实际业务状况。企业应根据自身情况建立一套量化的、可操作的对承运商的评估系统。首先，要建立一个标准的评估报告模式，该报告应包括评估项目，项目权重，项目评分等内容，见下表；
评 估 报 告
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项 目
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权重
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评分
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运输周期(OTD)
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30%
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运输成本
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25%
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报关及通关
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20%
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信息反馈
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15%
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运输事故
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10%
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总计
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100%
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备注：1.评分的依据来源于进出口文件的统计；
2.平均分低于2分，须要求承运商提交持续改善报告；
3.连续2个月平均分低于2分，则取消该承运商的资格；
4.出现运输事故，须要求承运商提交8D报告；
5.每月10号之前，将评估报告发给承运商；
6.权重根据企业实际情况进行调整。
其次，要详细说明每个评估项目的评估标准、分值范围等，使具体评分的企业管理人员理解掌握，使承运商明白分值的范围和自己所处的水平，见下表：
量化评估标准
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评估项目
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权重
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评估标准
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分值范围
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运输周期(OTD)
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30%
|
不满意
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0.00~0.99 |
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|
不能满足企业的基本要求,经常不能做到OTD,顾客抱怨多 | |
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|
部份满意
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1.00~1.99 |
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|
符合部分而不是所有企业的一般要求,存在没有达到OTD的现象,整体业务表现不能达到要求的水平,业务素质不能完全符合企业合格承运商的标准 | |
|
|
|
满意
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2.00~2.99 |
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|
|
符合企业的一般要求,所有业务基本达到OTD,能以较良好的参与意识和态度来完成工作,表现稳定,业务水平符合企业合格承运商的一般要求 | |
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|
|
很满意
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3.00~3.99 |
|
|
|
所有业务均达到OTD的要求，多数工作超出企业的要求,大多数业务表现优异且稳定,所有符合业务要求的项目是以优异的团队精神和业务素质来完成的,业务水平达到国内一流承运商的标准. | |
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|
非常满意
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4.00~5.00 |
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|
超出所有OTD的要求,所有业务表现都很卓越,每项工作都是以卓越的团队精神与先进意识来完成,业务水平达到国际一流承运商的标准 | |
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运输成本
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25%
|
不满意
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0.00~0.99 |
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所有运价均高于业界同行，没有竞争力，无持续降低成本的计划 | |
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|
部份满意
|
1.00~1.99 |
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部份运价具有竞争力，具有一定的成本改善意识，但无持续降低成本的计划 | |
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|
满意
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2.00~2.99 |
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承运业务的运价具有竞争力，符合企业的一般要求,能以较良好的参与意识和尽责的态度来优化运输路线,有一定的持续降低成本的计划 | |
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|
很满意
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3.00~3.99 |
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大多数运价均低于业界平均水平，很具有竞争力，大多数业务表现优异且稳定,有长期稳定的降低成本的计划，能以优异的团队精神和业务素质来参与成本改善项目。 | |
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|
非常满意
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4.00~5.00 |
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整体运价均低于业界平均水平，超出企业的要求,长期积极的致力于成本的改善，以卓越的团队精神与先进意识来帮助企业改善成本, | |
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报关及通关
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20%
|
不满意
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0.00~0.99 |
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不能满足企业的基本要求,报关差错多,通关时间慢，顾客抱怨多 | |
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|
部份满意
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1.00~1.99 |
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符合部分而不是所有企业的一般要求,存在个别报关差错的问题,整体通关速度不能达到要求的水平,报关业务素质不能完全符合企业合格承运商的标准 | |
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|
满意
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2.00~2.99 |
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符合企业的一般要求,所有货物基本能及时通关,无报关差错，能以较良好的参与意识和态度来完成通关,表现稳定,报关水平符合企业合格承运商的一般要求 | |
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很满意
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3.00~3.99 |
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所有货物均能及时无误通关，通关效率超出企业的要求,大多数报关业务表现优异且稳定,所有符合业务要求的项目是以优异的团队精神和业务素质来完成的,报关水平达到国内一流承运商的标准. | |
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|
非常满意
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4.00~5.00 |
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所有货物均能高效快捷通关,所有报关业务表现都很卓越,每项工作都是以卓越的团队精神与先进意识来完成,报关水平达到国际一流承运商的标准 | |
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信息反馈
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15%
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不满意
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0.00~0.99 |
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不能满足企业的基本要求,信息反馈速度慢,反馈信息不准确，顾客抱怨多 | |
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部份满意
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1.00~1.99 |
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符合部分而不是所有企业的一般要求,部份信息反馈不及时,整体表现不能达到要求的水平,业务素质不能完全符合企业合格承运商的标准 | |
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|
满意
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2.00~2.99 |
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符合企业的一般要求,信息反馈基本及时,差错较少，能以较良好的参与意识和态度来完成工作,表现稳定,业务水平符合企业合格承运商的一般要求 | |
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|
很满意
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3.00~3.99 |
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信息反馈及时准确，多数工作超出企业的要求,大多数业务表现优异且稳定,所有符合业务要求的项目是以优异的团队精神和业务素质来完成的,业务水平达到国内一流承运商的标准. | |
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|
非常满意
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4.00~5.00 |
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信息反馈快捷准确全面,所有业务表现都很卓越,每项工作都是以卓越的团队精神与先进意识来完成,业务水平达到国际一流承运商的标准 | |
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运输事故
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10%
|
不满意
|
0
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承运业务中出现货物毁灭，溢装，短少，破损等现象 | |
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非常满意
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5
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承运业务的货物均安全无恙，没有出现上述现象
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最后，要详细说明评分的细则，供评分的企业管理人员参考，使承运商明白分值的来源，如下表：
评 估 报 告
|
项 目
|
分值范围
|
评分细则
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运输周期(OTD)
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0～5
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1.在每一票进出口货物的登记信息中增加实际运输周期，正常运输周期和OTD三个项目； |
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|
2.对OTD的评估分为B(bad),N(normal),G(good)三个档次 |
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3.如果该票货因承运人的原因造成实际周期超过正常周期，则该票货的OTD的评估为B，如在正常周期的范围内，则OTD的评估为N,如低于正常周期或者满足了企业的紧急需求，则OTD的评估为G; |
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|
|
4.如果当月的运输票数中有超过5％的评估为B，则该项目的得分低于1分，如有一票的评估为B，则该项目的得分为1～2分，如有超过5％的G，则得分为2.5～3，如有超过10％的G,则分值为3～3.5，如有超过20%的G,则得分为3.5～4分，超过30％的G,则得分超过4分 |
|
运输成本
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0～5
|
1.在每一票进出口货物的登记信息中增加一个COST REDUCTION项目； |
|
|
|
2.对COST REDUCTION的评估分为B(bad),N(normal),G(good)三个档次 |
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3.如果该票货的运价高于其它承运人或由于承运人的原因产生了额外的成本，则该票货的COST REDUCTION的评估为B，如运价低于其它承运人或没有产生额外的费用，则COST REDUCTION的评估为N,如采取了措施降低了成本或有降价行为，则COST REDUCTION的评估为G; |
|
|
|
4.如果当月的运输票数中有超过5％的评估为B，则该项目的得分低于1分，如有一票的评估为B，则该项目的得分为1～2分，如有超过5％的G，则得分为2.5～3，如有超过10％的G,则分值为3～3.5，如有超过20%的G,则得分为3.5～4分，超过30％的G,则得分超过4分 |
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报关及通关
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0～5
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1.在每一票进出口货物的登记信息中增加一个CUSTOMS CLEARANCE项目； |
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2.对CUSTOMS CLEARANCE的评估分为B(bad),N(normal),G(good)三个档次 |
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|
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3.如果该票货因承运人的原因造成滞报、错报、漏报或退单迟延等，则该票货的CUSTOMS CLEARANCE的评估为B，如通关和退单正常，则CUSTOMS CLEARANCE的评估为N,如承运人采取了措施加速了通关，则CUSTOMS CLEARANCE的评估为G; |
|
|
|
4.如果当月的运输票数中有超过5％的评估为B，则该项目的得分低于1分，如有一票的评估为B，则该项目的得分为1～2分，如有超过5％的G，则得分为2.5～3，如有超过10％的G,则分值为3～3.5，如有超过20%的G,则得分为3.5～4分，超过30％的G,则得分超过4分 |
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信息反馈
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0～5
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1.在每一票进出口货物的登记信息中增加一个INFORMATION FEEDBACK项目； |
|
|
|
2.对INFORMATION FEEDBACK的评估分为B(bad),N(normal),G(good)三个档次 |
|
|
|
3.如果该票货物的信息反馈错误、滞延、片面等，则该票货的INFORMATION FEEDBACK的评估为B，如信息反馈正常，则INFORMATION FEEDBACK的评估为N,如信息反馈快捷、全面、精确，则INFORMATION FEEDBACK的评估为G; |
|
|
|
4.如果当月的运输票数中有超过5％的评估为B，则该项目的得分低于1分，如有一票的评估为B，则该项目的得分为1～2分，如有超过5％的G，则得分为2.5～3，如有超过10％的G,则分值为3～3.5，如有超过20%的G,则得分为3.5～4分，超过30％的G,则得分超过4分 |
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运输事故
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0～5
|
1.在每一票进出口货物的登记信息中增加一个SHIPPING ACCIDENT项目； |
|
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|
2.对SHIPPING ACCIDENT的评估分为B(bad),N(normal)两个档次 |
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3.如果该票货物有因承运人原因造成的错发、多发、漏发、损坏、短少等，则该票货的SHIPPING ACCIDENT的评估为B，如没有上述现象，则SHIPPING ACCIDENT的评估为N; |
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|
|
4.如果当月的运输票数中有一票的评估为B,则该项目的得分为0分，且承运人必须提交8D报告，如当月所有票数的评估均为N，则该项目的得分为5分 |
在评估系统建立之后，企业的物流部门人员应在每个月月初对承运商上月的表现进行评分，然后加权一个平均分数后，将评估报告发给承运商相关人员，并与承运商的管理层召开会议，对评估的项目进行讨论，提出相关的改进措施。
三、承运商的持续改进
由于物流外部环境的原因，或者是人为的操作原因，物流的事故总是层出不穷，如货损货差、报关错误、单证错误总是时有发生。而这些事故除了给企业造成直接的经济损失外，还造成其它间接的损失，如延迟交货造成客户投诉，如材料供应不及时造成生产线停产等[3]。而这些间接损失对企业的影响是非常严重的，所以对于运输的事故企业必须要高度重视，绝对不能允许同样的事故发生第二次，而促进承运商的持续改进，是防止错误发生的有效途径。在此，笔者推荐使用8D报告的形式来促进承运商的持续改进，即在运输事故发生后，要求承运商在一定的时间内采用8D的格式向企业提交一份改善报告，在征得企业同意后，即采用报告上提交的具体措施按期进行持续改进。具体报告格式如下：
| D1 Use Team Approach: | |
| CORRECTIVE ACTION CHAMPION: |
|
| CORRECTIVE ACTION LEADER: |
|
| CORRECTIVE ACTION MEMBERS: |
|
|
D2 Describe the Problem:
|
|
| D3 Implement / Verify Containment | Effective | Containment Date: |
|
|||||||||
| 1. | ||||||||||||
| RESP: | ||||||||||||
| STATUS: | ||||||||||||
| 2. |
|
|||||||||||
| RESP: |
|
DUE: |
|
|||||||||
| STATUS: | ||||||||||||
| 3. |
|
|||||||||||
| RESP: | DUE: | |||||||||||
| STATUS: | ||||||||||||
| D4 Define and Verify Root Cause |
|
Contribution: 100% | ||||
| 1. |
|
|||||
| RESP: | DUE: | |||||
| RESULT: |
|
|||||
| 2. | ||||||
| RESP: DUE: | ||||||
| RESULT: | ||||||
D5 Choose / Verify Permanent C / A |
100% | ||||||
| 1. |
|
||||||
| RESP: |
|
DUE: |
|
||||
| STATUS: |
|
||||||
| 2. | |||||||
|
RESP:
DUE:
|
|||||||
| STATUS: | |||||||
| 3. | |||||||
|
RESP:
DUE:
|
|||||||
| STATUS: |
|
||||||
D6 Implement Permanent C / A |
Effective Date: |
|
||||
| 1. | ||||||
| RESP: | DUE: | |||||
| STATUS: | ||||||
| 2. | ||||||
|
RESP:
DUE:
|
||||||
| STATUS: | ||||||
| 3. | ||||||
|
RESP:
DUE:
|
||||||
| STATUS: |
|
|||||
| D7 Prevent Recurrence | ||||
| 1. |
|
|||
| RESP: |
|
DUE: |
|
|
| STATUS: |
|
|||
| 2. | ||||
|
RESP:
DUE:
|
||||
| STATUS: |
|
|||
| D8 Congratulate Your Team | Completion Date: |
|
8D报告是从描述问题，到确定根本原因，最后到防范措施的一种团队解决之道，是一种有效解决问题、防止问题再度发生的方法论，现被广泛运用于各种企业的质量部门，它对于促使承运商的持续改进能够起到关键性的作用。
当然，对于承运商的终止也属于承运商的管理范畴，但笔者并不想在此论述这个话题，因为经过严格的选择，不断的评估，持续的改进，承运商和企业已经建立了一种长期有效的合作机制，双方必然会实现一种双赢的局面，这才是企业和承运商之间应该共同努力的方向。
参考文献：
[1]《货主物流外包全攻略》.作者：万明成 . 发表时间：2005.5
[2]《如何管控承运商》. 作者：刘富民. 发表时间：2005.6
[3]《如何进行物流成本管理》.作者：连桂兰. 发表时间：2003.12
ILT学生：薛磊
2005年12月23日