原材料的成本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最少……当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是保住市场竞争优势的一根救命稻草。但是降价只可以解一时之急，从长远看，还是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在?

可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%--70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。

 财富流变，殊途同归

 很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。

 在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的;另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理;再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。

 对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效!所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度!

 以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。

 在另一个与制造业很不相同的产业——积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们的产品将提供给像IBM、INTEL等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。

 对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到50%-80%的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制;形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同;供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。

 供需平衡，从协同供应链开始

 如何达到真正意义上的供需平衡?这还要从产品说起，如右图所示：红色为生产工艺曲线，开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。绿色是渠道(定货量)曲线，开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求(虚线为客户需求曲线)也有一定落差，但最终这三条曲线都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：

 1. 生产无法满足需求，造成极大的缺货。

 2. 为满足需求，渠道大量定货。

 3. 当供应赶上需求时，订单被取消。

 4. 财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。

 5. 当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。

 这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的平衡?通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。

 以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起。

 协同采购，为供应链提速

 在IC(机体电路)行业，晶圆代工大概需要2-3个月，测试、封装等工序所需时间加起来也要3个星期左右!这么长的生产周期如果遇到市场的剧烈变化，该如何在最短的时间内做出反应?这就转到协同采购的问题上来了。传统的企业通常会存在以下几个问题：

 一. 产销不协同

   企业的生产计划通常是这样的：首先做出市场预测，然后据此做出6个月以上的MPS(主生产排程)，接着从中细分出2-3个月的主生产排程。之后的工作主要分为两个部分，即用MRP“跑”出生产排程和物料采购计划。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化;当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。对企业内部协同而言，就是销售、生产管理以及市场三个部分的协同。因此，所谓的协同并非单单指企业外部的协同，同时也是企业内部的协同。这也是很多企业普遍存在的问题。

 二. 无价值的活动太多

   制造商通过跑MRP产生采购需求，然后将PO(定货单)传送给供货商;供货商收到PO后回复并安排生产规划，在取得原材料后进行生产并包装出货;货到制造商后，制造商要收料和检验，货物进仓后制造商就可以用料和使用了。在这个漫长的过程中，用框框起来的流程是没有价值，完全可以省略的。最好的方式就是制造商随时用料，仓库里随时有;供货商则是根据制造商的使用量进行规划管理。这也就意味着零库存!说到零库存，很多人马上会想到时下流行的VMI，其实真正的VMI精神就在于它可以将没有价值得活动全部拿掉，从而缩短了时间、降低了库存。以SONY为例，在使用VMI之前，日本的供应商生产完的零部件经过贸易公司的报关、海运、陆运等过程运到美国的组装厂，这个过程大概需要20周的时间，然后经过组装并运输到卖场销售大概要10周的时间，整个过程加起来大概需要30周的时间。SONY实施SMI(即VMI)之后，由供应商管理其库存前期的时间由20周缩短为2天，实现了管理上质的飞跃。

 三.长鞭效应

   赶车人手中的鞭子轻轻挥一下，鞭子的末尾部分就会剧烈的抖动，在空中发出清脆的响声，这就是通俗意义的“长鞭效应”。对应到供应链上，就是说市场稍微变化，回推到上游所产生的影响是很大的。理论派一直在研究如何减小或者消除这种效应，结果表明效应的大小与供应链的长短有很大的关系，一般而言，供应链越短，长鞭效应就会越小。但是不幸的是，随着越来越多的公司加入到供应链上来，供应链已经变的越来越长，也就是说长鞭效应已经变得越来越大。那么在现实的管理中如何减弱长鞭效应呢?以思科公司为例加以说明。2001年，思科公司宣布其库存损失达21亿美金!为什么会出现如此之大的损失呢?我们权且重新审视一下它的供应链，思科公司的供应链一共有三层：第一层是像Celestica, Flextronics, Solectron这样的代工厂商，第二层第一阶零部件供应厂商，提供LCD、CPU、HD等零部件，第三层是第二阶供货商，为第一阶厂商提供原材料等。现在假设思科公司需要100个订单，按照以前的做法，它会把这些订单下给它的不同的代工厂商，而代工厂商为了完成任务，就会向其上游的零部件提供商要更多的零组件，依次类推，到了最上游的时候就已经远远不是当初的100份订单了，这种恶性循环就是长鞭效应产生的原因。那么思科公司是如何解决这些问题的呢?很简单——把金字塔的供应链转换为同心圆的供应链就可以了他们建立了一个eHub，所有的代工厂商和各阶的零部件提供商都围绕在这个Hub周围形成一个圆，在这种情况下，首先就做到了资讯的透明化，每个厂商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的信息，信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。如此所带来的效益也是很直观的：库存降低45%，订单周期降低70%，量产时间降低25%。第二阶段做的是生产的规划，主要是对市场预测的管理，主要是将生产排程的管理、库存管理等放进eHub这个平台里。找到问题所在，答案也就彰显出来了，可以看到，供应链“减肥”以后的效益事非常明显的。

 形形色色的协同采购

 协同采购是一个比较大的范畴，其形式也是形形色色。第一种是点对点的协同;第二种是透过电子市集的协同，这种方式在欧美比较流行，这种方式下，公司内部有一个平台，透过一个外部平台即eMarket place进行协同，在电子业、服装业等多个行业都采用这样的方式。第三种叫做协同采购平台，这也是我们要重点介绍的方式。首先建立企业内部的资讯整合，即建立生管、销售、采购、财务等共享的eHub，做到内部协同，再将供应商拉到这个平台上，以建立内外协同。

 SCMyun在企业同供应商之间建立了一个协同平台，当销售的情况有变化时，能够快速的知会内部相关人员和供应商，让其能够迅速进行生产调整和备料，作到企业内部的快速协同;同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压，成本增高。

 协同采购的效益是很明显的，可以大大缩短采购周期、减少采购成本、降低库存量和库存的损失、提升库存的回报率(ROA)、加强客户和供货商之间的合作关系

 透过各种阐述和令人惊羡的数据，我们看到了供应链管理的春天。毕竟，协同运作，不再只是披着光环和面纱的“理论设想”，而是已经被积极的探索者实践的“现实主义”。从协同采购开始，为供应链提速。我们相信，伴随集成架构的供应链协同管理的普及，世界五百强的名单中，将会有更多的中国企业出现。