导 读

疫情终将会得到控制，我们的生活终将会恢复正常，不少制造业企业为此也付出了巨大的代价，甚至一些中小制造业走到生死边缘，因为他们的市场过于狭窄、资产太重、人员太多且现金存储量不够。根据笔者的观察，疫情过后的中国制造业可能会出现五种变化。

此次疫情因为限制开工而受到冲击最大的制造业就是使用工人最多的企业和采用传统管理手段比较多的企业，最典型的例子就是初六刚过，大批外地工人特别是湖北工人涌入温州，导致温州迅速“封城”，这说明温州的绝大部分工厂仍然使用大量的工人和传统的管理方式。所谓传统的管理方式就是车间使用更多的工人，供应链、运营平台、营销系统仍然是依靠传统的现场、线下人力进行处理，整个价值链基本以人工为主且必需现场操作导致整体运营成本高居不下不说，在特殊情况下，这种局面也降低了整个运营的效率和灵活性。因此，无论是大型企业还是中小企业，以数字化、网络化、智能化为基础的产业互联网系统无疑会使得制造业运营更加快速、更加灵活，总体成本更低，也使得总资产变得更轻，更能有效的面对各种市场情况以及突发事件。所以，疫情之后，中国制造有可能迎来一波产业互联网落地的高潮。

变化2：价值链全球化布局速度可能会加快

此次疫情导致的停工不仅给制造业带来了直接的损失和危机，而且敲响了一个警钟：如果你的工厂只在一个地方，甚至全部在国内，所遭受的损失是全面的，如果你的布局是全球化的，在北美、欧洲、东南亚，或者中东，那么你的经营就有了灵活性，就会从容应对这类区域性的客观环境危机（这就是所谓的不可抗力，但是它却可能会发生，而且一旦发生，有的企业就“猝死”了）。因此，疫情之后，很多制造业，不仅仅是大型企业，即使是一些中小企业，可能也会思考自己价值链的全球化布局问题，或者更靠近目标市场，或者更靠近供应链，或者更具成本优势的地方。

变化3：以精益制造为基础的降本增效活动会更加普遍

由于面临总体成本（主要是人工成本、税费成本、环境治理成本）的逐渐升高，最近几年来，中国的制造业企业都在不同程度上进行降本增效，无非是尽量减少用工、尽量不再花费不直接产生效益的费用（不少企业开始砍培训费）、生产车间进行精益化实践，具有更强精益思维的老板引进日本、德国，乃至韩国的咨询顾问展开持续的精益制造及生产改善，从车间现场、生产工艺到供应链管理、营销管理、物流管理等价值链各个关键环节全面展开。但是，还是有不少制造业心怀侥幸，甚至觉得搞精益制造本身还要花费很多钱，宁可经营环节产生浪费，也不愿意系统的进行精益制造实践。

疫情之后，价值链全环节的精益制造可能会成为制造业的主流共识，因为成本问题仅仅靠砍掉培训、少花交通费解决不了的，因为最重要的浪费环节依然如故，只有建立系统化的精益理念和现实的总体实践，才能有效的降低总体成本。我看到有些制造业企业，产品的毛利很高，但是净利润极低，甚至20%以上的毛利竟然没有利润。可想而知，其成本控制意识是怎样的了。疫情导致停工给所有制造业老板上了一堂血淋淋的危机课程，必须会使经营者的成本观念发生变化，从而使得精益理念深入人心。

疫情过后，中国制造业可能会出现一个意料之外的变化，就是以提高价值链能力为目的的产业重组活动会增加，因为有的企业可能为疫情而出现生存危机，特别是中小企业，很难靠一己之力恢复经营，只能接受重组，而有的实力较强的制造业企业可能也会趁机“抄底”，利用这个机会强化自己的价值链控制能力。有人提出“抱团取暖”，其实，这是个伪命题，从历史的角度，一旦出现危机或经营困境，所谓抱团取暖都是死路，一批经营困难的制造业抱在一起不是更困难吗？自救，更是个伪命题。如果能自救的话，那就不是困境了，最多叫困难。面对困境，中小企业只有“傍大款”或者找到外部的强大依靠力量才能有活路。

几乎很多老板都知道，现金流的重要，但是不遇到深刻的危机，就不会有亲身的感受，此前，很多制造业明知道现金流重要，但是在现实经营者依然是搞人海战术、搞资产战术，尤其是一些上市公司，他们凭借着相对容易的融资能力以及股东资金不花白不花的心态，不断扩张，对于全价值链的精益制造不大买账，一旦遇到危机，往往出现资金链断裂情况，这一点在最近几年崩盘的上市公司已经看出端倪。更为可笑的是，一批没有上市的中小制造业企业也是大手大脚，搞这个经营搞那个经营，就是没有现金流战略。一旦遇到危机，立刻崩盘，然后将原因归结为“环境不好”。

如果环境总是很好，要经营能力干啥？

我想，疫情过后，亲身感受危机教育的制造业老板们会有不少人觉悟过来，“现金为王”不是说说的，这一定是制造业经营的一条铁律。

文章来自CIPS供应链管理学会