本文摘自林雪萍 | 供应链反脆弱：大国制造护城河

Gartner 公布了2022年的全球Top25供应链的报告。

Gartner 全球供应链 Top 25 （2022）

中国有两家企业入榜。八次入榜的联想，这是第一次闯入第九名，比去年大幅度上升了7位，将惠普和戴尔甩在后面。再后面，还有Zara母公司、宝马和西门子等。阿里巴巴排名第25位。

在当前令人焦虑的不确定性下，看看那些优秀企业所采取的措施，具有很强的现实意义。

两年前疫情刚开始的时候，很多电脑工厂无法发货的原因很简单，就是缺少装货纸箱。纸箱的价值可能只有万分之一，但是没有它，一台电脑就是不能出厂。供应链的脆弱，其实是无处不在的。

因此入选Gartner供应链Top25的显著特征，就是将供应链看做企业的战略能力，而非简单地降低成本。

当供应链在某一个点上，受到干扰，它就像蜘蛛网一样迅速传递到每一个节点，从而对产业链形成了巨大冲击。越是价值链融合程度高的行业，如汽车、电子和机械设备等，这种振动就越大。

汽车这两年缺芯缺的厉害，但主机厂一般并不会直接对着芯片厂家。而很多控制器都是垄断在德国博世、大陆的手里，而它们几乎是上游车规级芯片的主导者。这是一个连环套。

对于电脑厂家而言，液晶屏这两年缺货的情况，比以前会少很多，这是因为京东方、华星、天马等都已经实现国产化，打破了此前日本、韩国的垄断。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡头的情况下，则会产生很大的依赖性。在芯片荒大背景下，缺货也时有发生。这意味着供应链的脆弱性，也跟本土化的能力直接相关。

全球第二的工程机械小松，有一个大约160家外协企业组成的“绿色外协会”，既有如普利司通轮胎、电装零部件大企业，也有100多家中小企业。在最困难的2008年金融经济危机的时候，外协企业利润率仍然达到7%，高于当时东京上市公司的平均利润率5.4%。可以说，与供应商的联合协同，共闯难关，起到了非常好的作用。而到了国外，它们也都是一起抱团出海投资。

丰田的 JIT 和美国人的精益理念，也普遍地受到了疫情的冲击。为了继续维持生产，丰田等企业制定“业务连续性计划”（BCP）。针对生产周期的关键零部件，会要求一定程度的库存。例如芯片等关键零部件的安全库存，以前只有1个月，后来增到4个月。

2021年意外的芯片短缺之后，使得很多汽车制造商只能减产。而越精益，越容易摔跟头。以北京奔驰为例，由于仅仅储备了1天的安全库存，加上停工，疫情导致的经济损失每日高达4亿元。丰田则凭借未雨绸缪的供应链能力，驾驭了芯片荒这样的黑暗时刻。2021年丰田汽车集团全球销量达1049万辆，历史第三次突破1000万辆。

全球供应链的损伤，传导效应，从来不是线性的，而是网状散射的方式，投射到全球各个地方。物料的缺乏，总是会出现。2011年3月，日本爆发9级大地震，国际市场闪存价格涨价近20%；2016年2月，台湾高雄地震，全球逻辑芯片价格上涨20％；2021年10月，泰国爆发洪水，硬盘价格达到翻倍涨幅。

而个性化产品，正在成为这个时代最重要的特点。最近两年直播电商的发展，又带来了各种令人望而生畏的脉冲式订单。对于工厂而言，最疼痛的就是这种“猴脾气”订单，机器走走停停，物料部件反复更换，会给生产计划和排班，造成极大的困难。这种不来则死水微澜、一来就排山倒海的情况，在消费品行业并不少见。

如果说像京东618、天猫双十一是一道年度大考，那么现在各种电商直播平台，就是月月都有的考试了。而且许多订单的个性化定制，导致小订单很多。对于电脑生产而言，前几年最少批量也得2000台，才可能换线生产。而现在，5台电脑的一个订单，就可能要换线。以前是VIP享受的待遇，现在人人都是VIP了。联想电脑在合肥的工厂：联宝科技一天平均2000个订单，其中小于5台的订单，占比达到惊人的80%。没有强壮的供应链，是无法承受这种冲击的。

供应链韧性，是一个组织在碰到危机之后，恢复到常态化运作的一种能力。只有扛过危机，才能穿越周期，摆脱宿命。

联想采用了“风险拒止”STOP的策略，从战略（Strategy）、技术（Technology）、组织（Organization）和流程（Process）四个角度入手，重建风险天平。

这当然不是免费。例如设置多仓库的供应点，不再被看成是低效能的无奈之举，而是成为不可缺少的运营成本。库存的积压，不是洪水猛兽，而是保持弹性，以备不时之需。交付时间，也不再是速度，而是准确度。时间的确定性，更为重要。

每年春节之前，联想的工厂都会提前备一些更多物料，满足3-4周的货。平时则更要克制得多。但在2020年大年初二，从紧张的风控局势出发，合肥联宝工厂决定直接准备10周的货，所有的元器件，能拉进来的尽量运到合肥。甚至在合肥额外租了6个仓库也在所不惜。这是一种下意识的直觉，一旦复产复工，大企业往往会先行。它一定有足够的原材料支撑。

在消费电子行业最主要的是代工设计、电子合约制造方式，惠普、戴尔等都采用了这种策略。而联想，则采用了一种混合制造模式，既有自有工厂，实现自有研发和设计，同时也有外部的代工工厂。近60%的产能，是由联想自有工厂所实现，剩余的交给合作伙伴。

自有工厂和代工厂的组合，可以很好地从制造系统，应对不确定的订单、意外的黑天鹅，也可以有效地对冲脉冲订单。在疫情期间，跨地区联动也具有非常现实的意义。在今年3月份深圳管控比较严厉的时候，很多卡车就会将原本送完深圳工厂的物料，转移到到合肥工厂。

混合制造模式，强化了供应链韧性。但是国际化的企业，还要跳到更大的空间去看，全球化的需求和订单如何满足？

近年来发展迅猛的国内家电龙头美的集团，2021年营收达到3400多亿元，海外业务占总营收的40%。近两年大力推行国际化的TCL，2021年实现海外营收约1200亿元，接近总收入的50%。虽然联想90%的产品，都是在中国生产，然后发到海外，但在墨西哥、巴西、日本、印度，都有联想的工厂。这些迈开腿走出门的国际化企业，在全球化逆流的情况下，为中国争取了宝贵的话语空间。而这些国际化制造基地，很好地拓展了外交的舆论空间。

中国制造在机电装备领域，尤其是以3C行业的整个价值链上，在全球范围之内，都有着不可替代的地位。无论是越南还是印度，都有追赶的脚步，也对中国供应链产生了一定的侵蚀性。因此中国还需要更多优秀的企业站出来，快速推动整个产业链升级，共同提高供应链韧性，和身后的乌龟们拉开更大的距离。

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