L公司原材料库存管理中存在的问题及解决方案

 

吉象公司—徐鹃  CILT三级第一期学员

 

[公司背景] L公司是一家中外合资的大型强化木地板生产企业。1998年，L公司地板问世。当时正处于该产品的市场导入阶段，市场年销售量约为600万平方米。L公司凭借可以和进口产品媲美的质量，和只及进口产品售价70%的价格，在市场上享有很高的品牌知名度，且占领了近30%的市场份额。近两年，随着强化木地板产品进入持续成长阶段，强势企业和知名品牌开始出现，产品平均销售价格下降，出现低价竞争态势，国际跨国集团企业的产品更是多方位渗透到中国市场。行业内竞争已由产品质量竞争，转向品牌竞争和服务竞争。2005年，市场销售量已增加至5000万平方米，比98年增加了730%，而L公司的销售量只达350万平方米（工厂产能是1000万平方米/年），比98年只增加了95%，并且出现了持续的亏损。显然，L公司已处在一个生死存亡的关键时刻。如何重新整合公司的生产和销售流程，已是迫在眉睫的事情。在此关键时刻，公司高层决定引进供应链管理模式。希望通过供应链流程再造，获取更强的竞争力，以挽救L公司。

本文将提出L公司在目前库存管理的各个环节存在的典型问题以及解决方案，以供高层决策者参考。

 

 

 [现状描述]

L公司生产强化木地板的主要原材料有基板和纸品。基板是L公司的兄弟公司P公司提供。L公司和P公司在一个厂区内，但独立进行成本核算。因此，基板的供给基本做到JIT模式。而纸品分为三类，用O、D、B简称。O纸品和D纸品都是从国外进口，采购周期是90-120天。B纸品98年从国外采购，后因实施成本差异战略改从国内采购，采购周期只有10天。L公司纸品库存情况可以用以下两个表来概括--

 

      

 

[存在问题]

1、            从表1不难看出，L公司1-2年期的库存纸品总量是299773.57M2，占库存纸品总量的5.36%；2年期以上的纸品库存总量是1768799.63M2，占库存总量的31.61%。这两项库存占用的资金是625万，占总纸品库存资金的39.7%，资金占用的利息费用是15.6万；而这些库存1年以上的呆滞纸品每年因盘点、移库和生产过程中的正常移动所造成的损耗占1%，即6.25万。可见盘活这部分资金对L公司来讲意义重大。

2、            从表1还可以看到，D在90-180天，和181-366天这两个期间也有库存1120792M2，占用资金560万。目前生产的总前置期是150天，因此超过150天的库存就是失控库存。

 

[原因分析]

1、            先分别分析三类呆滞纸品产生的原因如下—

1-1．     O纸品--该纸品的采购周期是90-120天。采购计划是生产车间依据生产计划提前约120天提出采购申请进行采购。从98年至2005年，L公司为满足生产不同系列的地板产品所需要的O纸品分三种规格—O1，O2，O3。从表2可以看出，1年以上的O3/O2/O1纸品的库存量分别是42541.32M2/372277.48M2/444935.72。O3/O2产生呆滞的原因是车间按销售计划提前120天采购纸品，待纸品到达工厂，投入使用后市场需求发生变化，A、C地板产品销量减少，直至最后取消了这两种产品。而O1呆滞的产生是为生产车间为降低原材料成本购进的低克重纸品以取代常用纸品。待批量实验后，结果是不能替代，因此成为呆滞。

1-2．      B纸品--B纸品是用在地板的背面。98年刚投产时，从国外采购，后因国内产品质量达标，且价格低廉，因此改从国内采购。只有个别特殊品种仍需要从国外采购，如B3/B2就属于此类。后因A、C地板产品的淘汰而成为呆滞品。

1-3．      D纸品--该类纸品的情况最为复杂，也最难以控制。从表2可以看出，D纸品1年以上呆滞品的库存量为1130647.51M2, 资金占用达560万, 占呆滞纸品占用资金的89.6%。这是因为地板表面的花色是由D纸品决定的，共有56个花色。由于D纸品用于地板的表面，对质量的要求高。为满足L公司地板对客户一贯的高质量承诺，所有的D纸品都是从国外采购，采购周期为120天。D纸品新花色的选择是由L公司市场部人员根据对市场流行趋势的预测决定，采购申请是有L公司计划部门根据销售预测和市场部新花色上市需求于150天（120天是采购周期，30天是生产前置期）提出。往往是采购的纸品到达工厂时，有些花色就因为需求减少被淘汰或根本就没有需求（针对新花色）而积压成为呆滞货物。

2、            产生这个问题的原因是：

2-1．      市场部对所有地板花色实行了一种滚动淘汰制，即连续3个月销量居于后三名的花色即被淘汰。而对生产这些花色地板的主要原材料纸品D却没有一个后续处理办法。这些纸品超过库存366天就会成为新的呆滞纸品。

2-2．      D纸品新花色的选定和淘汰是由L公司总部的市场部决定，而采购的执行是L公司。D纸品的采购价格是由采购数量决定的，即量大价格低。而价格的差异会影响到地板成本的4%-10%。集团对成本的考核是给L公司的硬指标，即预算一经确定，成本考核指标在年内是不会修改的，而与集团市场部无关。因此，在实际执行采购时，L公司会借鉴历史销售数据，权衡采购成本后，适当采购比市场部或销售部预测需求多的D纸品。若市场趋势依然向好，则既能有效降低生产成本，又不致于成为呆滞库存。若趋势突变，则成为失控存货。

 

[解决方案]

从两方面入手—

1、杜绝新的呆滞纸品产生。根据目前现状可以从以下几方面解决：

1-1．      明确公司在目前形式下的经营战略，引进价值链管理模式。美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。这个链条中包括一定的利润空间，这是因为在开展各项创造价值的活动所需的成本之上还存在着购买者所承担的价格的一个部分。这个价值又被波特定义为“客户愿意为企业所提供的产品支付的金额”。这一定义表明，产品价值不仅仅取决于生产产品所进行的采购、生产、营销和配送等活动的成本总数，还取决于客户使用产品的方式。价值链的每一项活动都承担一定的成本，都会占用公司的资产，将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估计出每一项活动的成本。价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”-价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。对公司经营战略缺乏清楚认识，和在实际运作中的条块分割都是违背价值链规律的，反映在原材料库存中是库存资金占用大，呆滞制品逐年上升。因此，价值链观念的引入和深入到L公司从总部到工厂的各个运作环节，必能有效加强链上各环节的合作，有效降低库存。

1-2．      推行成本责任中心制。从以上分析可以看出，L公司目前没有明确的成本责任中心，即没有明确各运作部门的预算。目前在做的整个公司的年度预算，仅在公司管理的高层和个别部门中进行，并未分解到部门，只能算是一种存放的成本管理模式。面对当前的激烈竞争态势，只有将成本控制精细化、刚性化，真正分解到各部门，同时跟绩效考核挂钩，才能有效控制成本。在原材料库存控制上就应该把市场不、销售部、计划部和采购部全部纳入一个成本责任中心，制定出D纸品的标准库存量和考核办法，对成本责任中心进行考核，这样才能有效控制库存，避免新的呆滞纸品产生。

1-3．      重新进行强化地板的物流前置期分析，提高计划的准确性。

1）加强培训，统一公司内部对物流前置期的认识，并正确分析出地板的物流前置期。物流前置期所涉及的范围是从物资采购/供应决策做出的那一刻起，到生产、再到最终的配送，这期间所包含的各种业务所需要的时间，而不是仅仅从收到客户订单到交付订单所用的时间。

2）提高计划的准确性。在充分考虑了地板前置期的情况下，加强对未来需求的分析与预测，同时让预测和实际销售绩效考核挂钩，提高预测和计划的准确性。目前，L公司销往美国的贴牌地板，客户的预测准确率可达到80%，而国内销售预测的准确率只能达到30%。这个差距应该就是美国50年来进行供应链管理实践所带来的成绩。

1-4．      改变采购策略，缩短采购周期，降低预测难度。98年，L公司地板上市时，主要的竞争对手是进口强化木地板，所制定的产品策略是高质量—达到甚至超过欧洲地板质量，价格策略是低于进口地板价格，采购策略是使用进口纸品。由于98年是强化木地板的导入阶段，也是“暴利”阶段，而且纸品的生产还没有起步，或是刚起步，技术还很不成熟，不能满足L公司对其高质量的要求。因此，在当时环境下，L公司所采取的各项策略是有效的。但，到2005年，强化木地板进入持续成长阶段，供需发展都很迅速，同时也带动了与强化木地板相关行业的飞速发展，如：地板设备制造业、O纸品生产企业、D纸品生产企业，且生产技术日益提高，产品质量也日趋稳定，已达到进口产品的质量水平。在这种形势下，L公司若能审势度时地及时调整采购策略，不仅可以有效缩短纸品采购周期，从而缩短地板的前置期，降低预测难度，提高预测准确性，有效控制新的呆滞纸品的产生。

1-5．      加强新产品开发管理，控制试验用原材料的采购数量。O1纸品的采购是为了开发新产品替代老产品以降低生产成本，但由于在可行性论证试验还未成功就实施了采购造成了积压。可见新产品开发控制流程还有漏洞，因严格规定新产品开发流程，从小试到中试，逐步推进，严格控制试验材料的数量。坚决杜绝由此产生的材料积压。

2、消化呆滞纸品，盘活占用资金，减少利息费用和损耗。就各类纸品个性分别阐明如下：

2-1．      O/B纸品1）细分市场，开发新产品，消化O3/B3和O2/B2。这两种纸品可生产的地板产品是L公司具有技术优势的产品。其中A地板产品是“0”甲醛含量地板，完全符合成熟消费者日渐增长的环保要求，同时还能在公共场合使用。在日本就有很大的需求。由于生产该产品的技术要求高，目前国内只有L公司能生产此类地板。只要潜心研究市场需求，开发出能满足成熟的高端的消费者需求的产品，配合有效的营销策略，消化这些呆滞纸品是可以实现的。2）配合地板行业将出台的新政策，生产出满足地端消费者需求的低价格地板，可以消化呆滞的O1纸品。

2-2．      D纸品1）按流行趋势3-5年一周期的规律，曾流行过的花色会再度流行，市场部应该密切关注市场流行的变化，抓住流行“回潮”的契机，配合有效的营销策略，消化曾经流行过的呆滞纸品。2）寻求渠道，直接销售呆滞纸品。通过向纸品供应或网上供需信息交流寻找花色纸的销售渠道。