曲沛力 

“道理大过天”

有朋友问：我就是做采购P2P（Purchase To Payment）执行的，也就是下订单、跟催、到货入库、发票校验、付款这些杂事，怎么和采购的宏观与战略管理衔接呐？这也是大多数做采购管理的朋友与学员的困惑。我们如果开篇谈一件事，从授课的角度谈，恐怕就是三天的课程，未免枯燥。我们用小文字只谈一个道理。道理通了，一通百通；道理不同，无法沟通。

采购管理既是宏观也是微观。没有企业战略、组织的愿景使命与价值观，我们即使知道要做什么事情，但是也不知道如何做。例如我们知道要去控制成本，那么我们如何控制呐？有人说，我们利用自己的话语权强、博弈力高、采购量大，于是采用高压政策压价格改条款，迫使上游的行业企业丧失标准利润来换虚高的市场份额。毫无疑问这也算是一种控制成本的方法，但是它在大多数情况下并不是一种高明的办法。因为从全供应链管理的角度看你在破坏链条上游行业的良性发展，属于竭泽而渔。你们企业又是如何对总购置成本、全生命周期成本、隐形成本进行规划与量化的？它在你们内部职能之间达成协议了吗？这就是做什么与如何做的辩证关系。采购不能承上启下的向企业内部、供应链链条讲清楚这件事，就是采购的不专业性失职。这是从宏观到微观。

反之，从微观到宏观也是如此。采购订单管理岗位负责了P2P，下订单有宏观吗？当然有。

例如，为什么你的R&D总监或市场总监要求采购部启动从现有Supply Base中或合格供应商名录中快速挑选并引入一家新的供应商进行有效供应？这里面可能涉及了供应商更换问题、新产品问题、老产品新包装问题等等。这些又都是属于需求与规格制定问题、供应市场分析与寻源战略的规则制定范畴，属于供应商寻源漏斗与潜在供应源梯队建设问题。如果你的供应市场分析与寻源做的不深入，ESI／EBI没有贯彻、寻源漏斗与潜源梯队建设不完备，你就不可能快速响应。而这一切的前提又和企业的中长期规划相关联，否则各级管理者无法了解未来的发展趋势与新产品的开发需求。

又例如你了解订单的配额分配机制吗？为什么有三家供应商供应同一款物料是6:2:2配额比例？两外一款物料则是4:4:2？背后也许是采购的供应商关系管理当中的配额规则决定的，你的企业在采购战略中制定了供应商关系的不同形式，并依据每季度事后的供应商绩效考核结果进行的配额管理，并将其维护在ERP采购订单模块中。这些就是从微观执行中体现了宏观策略。

再例如，为什么在货物到厂后按照入场入库的微观操作，有的是允收，有的是按等级收货，有的是特殊收货，有的则是退货处理？按照等级收货后单位结算价格也会浮动？这有关系到供应商质量管理的策略与运营规则。质量管理体系在供应链的上下游达成质量一体化了吗？SQE的岗位设定如何？它发挥了应有的功能了吗？

 宏观管理理论浩如烟海，即使是采购专业理论知识也是十分广博。但是不管何种理论与实践，他们的道理是共同的。在企业中想推行一件事，必须先把道理沟通清楚，让它具有广泛的群众基础，则事半功倍。

远的有谋士赵普对赵匡胤说的一句话是至理名言：“道理大过天”。让我们知道了道理的重要性。近的有英国CIPS专家雷卡特尔告诉我们的：“战略性供应资源的开发、占领乃至一体化经营也是为企业提供核心竞争优势而建立的供应源增值的过程。”让我们理解采购管理在企业内的战略意义。

看的不过瘾没关系，咱们过完年3月份CIPS在全国的课程就会全面启动，届时，真的采购先锋和小将们，咱们课上见！