随着市场竞争日益激烈，利润不断降低，越来越多的企业开始考虑把非核心业务——物流进行外包，采购第三方物流（简称3PL），以提高服务水平和降低自身物流成本。但很多实施3PL的企业都遇到了难题：3PL日常运作差，要么运输过程中有大量的破损和丢失，导致客户流失，要么客户投诉送货延迟，反映3PL服务态度不好，导致企业的物流人员应接不暇，疲于奔命；许多企业只得进行一次又一次的招标，希望能找到一家服务到位的企业，但选来选去，发现几乎所有的3PL都不是非常好用，达不到服务标准或要求；由于中国物流的大环境因素，3PL服务水平的确不高，因此有效的管理方法，应该是过程管理和结果管理双管齐下——做好过程，必然赢得好结果。 

问题管理

对3PL的管理，一定要以问题为突破口，分解问题，最终解决，避免下次再出现类似的问题。例如，准时交货率是很多外包企业考核3PL的一项重要指标，假设3PL的航空准时交货率只有70％，离98％的目标相距很远。如果要求3PL马上把这个指标提上来，效果可能不是非常好，对于3PL的问题改进措施也很难监控和跟进。因此，认清问题后还要对问题进行分解，分解的标准就是子问题能落实到人，有具体的计划，可实施，可监控。比如航空准时交货率低的问题可分解为下面四个小问题：

A、航空出港保障力度不足：

（1）3PL只采用南航单一航空资源，南航截止收货时间之后的货物无法保证货物当天出运，只能是第二天出运，影响时效；

（2）3PL采购航空资源由总部专门的组织机构采购，而实际操作是具体运作部门，导致资源与运作脱节，出了问题不能及时找到航空公司相关人员解决；

（3）3PL属于国营企业，缺乏与航空公司的关系维护机制，在资源紧张的情况下，航空公司不重视此家3PL的货物。

B、配送不及时：3PL各分公司是平级机构，导致发出城市公司无法协调各分支机构，出现问题协调慢，有需求也不能得到很好的满足。

C、项目接口人不明：导致出了问题外包企业也不知找谁解决，处于无助状态。

D、时效标准问题：某城市的时效标准是30小时，到达目的地是早上9：00，而客户刚上班，这样肯定是送一票迟到一票，因此需要根据实际情况重新修订此城市的标准航空时效。

把一个大问题分解到对应的若干子问题后，还要考虑各子问题的优先顺序，先解决那些重要又容易解决的问题，如配送不及时和时效标准，不容易解决的稍后解决，如航空出港的措施。只有这样，才能在短期内让3PL的运作绩效有比较大的提升，达到事半功倍的效果。

调整心态关注过程

对结果负责，是外包企业终极的目标。但在目前的物流环境下很难做到。由于物流环节存在诸多不可预测和不可控因素，不管用什么样的3PL，操作过程中总是存在这样那样的问题，所以必须与3PL一起分析原因，找出解决措施，并跟进措施的落实，才能有好的结果。一般企业对物流人员都有一定的指标考核，如指标达不到，相关人员会有很大的压力，就可能会把压力转嫁到3PL，如果3PL项目经理素质不高，你怎么逼他，效果都不会好，反而会对外包企业产生逆反心理，导致合作效果不好或结束合作。

跨国公司选择3PL和实际操作执行的部门是分开的，3PL做不好，物流操作部门又不能把其淘汰掉，还得使用它，而且做不好，老板肯定会找物流操作部门的问题，而不是采购部门的问题。因此，外包企业物流人员需要调整心态，关注3PL过程，如召开3PL专题沟通会、现场办公、指标监控、建立MSN沟通等多种方式来关注过程。当然关注过程的目的，是了解3PL存在的问题，并跟进解决这些问题，以期达到比较好的效果。

双管其下掌控老板

要想管好3PL，必须走高层路线，掌控老板，让老板认识到操作外包企业的好处，取得他的理解、配合和支持。同时，必须加强与对基层项目组的沟通和交流。毕竟事情是基层项目组来操作的，对项目组再有意见再有想法，也必须认真对待。可采取的措施有，一是帮助其建立业绩，让其得到3PL高层的认可。二是建立一个好的合作氛围，平常沟通，以平等为主，少用企业的光环去压人，形成讲理的合作氛围。三是建立畅通的沟通渠道，毕竟是两家公司合作，大家的立场和出发点肯定会有所不同，有了畅通的沟通渠道，基本上问题都能解决。 

责任到人加强监控

问题找到后，就必须责任到人，而且还要有具体的实施计划，这样才有助于解决问题。3PL应指定专人负责，企业也要派专人跟进，协同3PL一同解决。落实到人后，就是要加强监控，形成问题闭环。问题闭环是问题管理一直倡导和提倡的，也是执行力的表现。比如上面说的航空准时交货率比较低的问题，让3PL每天反馈一次，发现问题及时解决，到月末，指标肯定没问题。只有在过程中发现问题，才能很好进行控制，否则一个月结束了，再秋后算帐意义不大，所以对问题要尽量做到事中控制和事先控制，而不是事后控制。

融入其中共同解决

由于3PL项目组只是3PL企业业务的一接口，具体工作还是要由3PL业务部门来操作，因此外包企业物流人员要协同3PL项目组一起，与其业务部门做适当的沟通和交流，取得3PL业务部门的理解和支持，当其项目组不能完成的时候，外包企业物流人员出面一起与业务部门去做沟通！对出现的问题，企业物流人员也应是先正视问题，看是否有客观原因，如属于3PL不可控制的，企业是否可做调整，如果不能做调整，是否有其他办法处理，企业物流人员要意识到大家的合作一定是平等、公正的合作，即使有时候没办法做到，但也要说清楚为什么，取得理解和认同。

强化流程减少人为

企业物流人员应对一些经常发生的问题通过流程的形式来规范，避免人为因素影响，达到固化的效果。毕竟3PL是一个人员流动性比较强的行业，不能因为换了人，就导致运作绩效的下降。比如针对3PL提货现场出现的问题，企业物流人员可协助其出台《交接点数操作流程》和《车辆调度操作流程》，针对十一、春节前期航空资源紧张的问题，可以协助其出台《节假日期间航空业务运作规范》，针对客户反映3PL处理速度慢的问题，推进其出台《异常问题处理规范》，针对3PL KPI指标处于刚达标的危险情况，应协同3PL，建立KPI影响因素分析和监控机制，等等。

总之，要想提高3PL物流服务水平，外包企业必须在关注最终结果的同时，还需要重点关注过程，关注细节，与3PL一起，荣辱与共，诚信合作，互相理解，互相配合，为企业和3PL的共同客户提供满意的物流服务水平。

唐文全——

联想集团全球物流中国区上海销售物流经理