KPI是什么呢？

它是英文Key Performance Indicator的英文缩写，译成中文是“关键绩效指标”。KPI法的基础原则是“二八原则”和“SMART原则”；KPI是历史上众多管理先锋们的智慧结晶，并随着时间的推移、实践的更新、方法的提炼、理论的升华而沿用至今，可算的上是绩效考核中的“老把式”。 

KPI有什么秘密呢？

这个秘密就是KPI是个套在“目标”外的“马甲”！对于有目标且目标清晰的企业，KPI这副马甲就是喷气式的且可补充能量进行迭代的武器，强力推动企业飞向目标！而对于找不到目标或目标模糊的企业，KPI这副马甲就像一副巨型钢盔，有的很华丽耀眼，但却沉重地压着企业，使其负累难行。

采购人的KPI？

对于采购小白来说，面对KPI的首要任务是理解考评的内容，然后是考评指标的计算方法。

比如考核：采购人所负责的供应商的准时交货率，假设目标是达到90%。这时内容是很清楚了，即自己负责30家供应商，就要管这30家供应商的订单交付是否准时。

接下来的任务是要理解公司/部门领导如何考核你所管理的供应商是否准时。这里就上升到一个小宏观，即公司看的是30家供应商整体的交货水平（单位是%）。

此处指标计算方法是有不同的，演示如下：

背景：以供应商为小小宏观，以其交货对象的单个数量为微观，设 A=单个供应商的准时交货率；

计算方法的相同部分：

A=准时交货的总数量/该供应商所有订单的总数量= 1－（未准时交货的总数量/该供应商所有订单的货物总数量）

30家供应商的准时交货率为小宏观B，

计算方法一：

KPI结果B= Average (∑A/30)，即供应商准时交货率加总求平均。

计算方法二：

KPI结果B= 所有供应商的准时交货的总数量/所有供应商所有订单的总数量= 1－（所有供应商的未准时交货总数量/所有供应商所有订单的货物总数量）

这两种小宏观的计算方法，有什么不同呢？

首先，计算B的结果是不同的（有兴趣的朋友可以代入自己手边的数据验算）。

其次，当一个企业足够大，有多次的小宏观整合时，计算结果的差异就会放大。

方法本身无善无恶，无好无坏，看企业怎么用。

当需要综合整治的时候，可以用“方法一”，因为一个供应商的一个小电容没有准时交货，会大大影响整个产品的交付。此时狠抓每个供应商的准时交货率，方法一能将结果体现在宏观KPI上。

当供应链稳定，企业所在市场需求充足的时候，可用“方法二”，因为供应商的价格对企业竞争力影响大，提效降本可能成为采购管理的主要矛盾。

采购人的KPI自然还有好多（企业在应用的时候恨不得所有要求全写上），只有长期实践采购、熟悉企业环境与业务流程的管理者，才定的出有效的KPI。 

KPI的特色就是K，是Key（关键）这个点。是不是key，看企业高层定义的企业战略 --- 目标清晰，才有战略的价值与意义。

寻找并制定企业目标（使命、愿景、长期规划）是企业主/董事会的责任与义务；

分解并找到与使命/愿景/长期目标相一致的中短期（1-3年）目标是企业高层管理者的责任与义务；

再分解到短期目标（1~12个月）是中层/部门经理的责任和义务；

剩下的是基层员工，有能力的，出谋谏言个人KPI如何与部门KPI挂钩，否则一般执行部门KPI。

一个稳定的部门和团队，上一年的业绩作为下一年的基数或参考是比较合理的；优秀团队的离开通常会把其践行过的优秀经验与方法也带走。新团队想再创辉煌，要么是更优秀，要么是企业有完善的工作系统，不仅能沉淀优秀结果的优秀之法，还能快速有效传递给新团队。而制定一个无法实现的超高KPI，是脱离KPI方法基本原则的错误应用。 

不论是KPI，还是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），亦或是MBO（Management by Objectives,目标管理），都是管理界用于帮助企业更好发展的工具、方法和手段，可以称之为“假”（假借的意思）。借用什么方法一点不重要，重要的是选用的方法对自己的企业/部门/员工有效、好用、上手！从而“归”结出想要的初级目标、高级目标和终极目标。修假的过程，就是团队或部门成员之间磨合而实现目标的过程！

爱因斯坦说“世界上最愚蠢的人，是不改变做法（过程）却想要一个不同结果的人”。年复一年地做KPI，就是在“修假归真”。

摘编自 间采 Indirect采购