概述1号店是国内首家网上超市，有世界500强dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立，2008年7月网站正式上线，到2010年为止，成立仅用3年半，以每月业绩28%的平均飙升速度成为国内领先的B2C网上购物平台。

 1号店供应链管理系统

B2C企业的竞争最终将体现在供应链管理上，一号店自上线以来，专注于供应链管理规则和细化，努力打造适用于自己的一套供应链管理系统。一号店相较于一般的电子商务企业，涉及业务范围更大，产品种类更多，导致供应链的建设就更加复杂。（下图为一号店供应链管理系统的四个方面）

1号店强大的物流

1号店打造的第一公里上门取货服务和最后一英里配送服务同样优化了自身的供应链，降低了自身配送的成本。以1号店第一公里上门取货服务为例，商家在1号店供应平台上预约上门取货服务后，即可等待1号店车辆上门取货；上门车辆根据TMS系统规划最短路线，节省时间的同时，该车还循环取货，节省运输开销。

1号店在支持第三方物流的同时，还组建了自己的配送团队，为自营商品安排配送员。在配合最后一英里配送服务上，1号店根据强大的后台数据分析建立了足够多的仓储中心（见仓库分布图）

在主要的消费大城市，如广州，上海，北京，武汉，成都等地都建成了最大的五个仓储中心，由五大中心点辐射到周边地区，并且建立二级配送中心进一步缩短送货距离。 

综上所述，1号店销售平台如TSM系统优化配送路线，WMS系统优化商品拣货路线丶定期热销排名丶自检索商品池进行补货等功能上的功能十分强大，对供应链的优化起着不可或缺的作用。

当然，在1号店发展之初，也存在着个别的问题。如：对于生鲜食品的消费，消费者更愿意去超市购买而不是选择网上购买；网上超市略高的配送成本会转嫁到入驻店主身上，使交易门槛变高。面对种种问题，1号店怎么办呢？

 1号店采用低价策略

一号店在其与其他商家的价格竞争中下足了功夫。但与其他打着“价格战”的电子商务企业不同的是，1号店要打造一个健康的“生态圈”，不烧钱打价格战，而是靠优化供应链、物流配送等降低成本，真正让消费者得到实惠。

1号店的低价原因有二：

首先，就客观而言，1号店省去了传统超市的实体店面和大量人员，仅多了配送和包装的费用，成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。

其次，主观来说，1号店主要是通过减少和优化物流配送等中间环节来降低商品的成本，再加上在特定时间对特定商品的主动降价，以吸引人气，做到薄利多销。不仅如此，1号店内部还组建比价团队，启用价格智能系统PIS。在软硬件的双重配合下，实时研究所有商品的价格弹性，包括竞争对手的价格，进而再决定1号店产品价格，进行动态实时调整。

 1号店定制SLC（供应商定位中心）

SLC（原因：商品的不断增加，使得现有的仓库根本无法满足日益增长的SKU和销售量，）是为了实现对前端物流的整合(即供应商到1号店物流中心)，由1号店协助管理，第三方提供操作，将供应商库存管理纳入1号店库存管理体系的服务。

SLC实质的效果等于把大量的供应商集中到1号店物流中心附近，这种改造可以达到如下

(1)提高库存周转率，降低库存周转天数。1号店通过SLC模式拉近了供应商和1号店仓库的距离，实质上就是拉近了供应商和消费端的距离，这样就可以利用较低的库存储备量，即较少的安全库存，从供应链的核心指标来看，就是库存周转率。

(2)从本质上优化合作模式，提高收货效率。SLC利用第三方的角色，扮演了类似支付宝的角色，从库存验收上为1号店形成了风险共担。而SLC和1号店的合作实现了规模化效应。如以前1号店需要面对多家供应商，在SLC模式下，1号店只需要和SLC进行货物交接。但同样达到了多品类入库的目的。

(3)提升库存保障能力，减少脱销的冲击。供应商围绕在消费端附近的另一个有点就是快速响应；电商零售业普遍会不定期形成促销活动，唤起消费者的关注。这样其实很容易造成脱销或者高库存。SLC的存在能使供应商和1号店建立快速响应的沟通渠道。

1号店一起送方案

一起送是1号店又一个较为前端的物流整合而形成的方案。一起送将难以形成规模的供应商集中起来，1号店负责采购或推荐一批具有可靠质量的物流商，来做集中货物的工作，并运输到1号店物流中心。

(1)1号店和供应商的沟通成本：1号店通过自身强大的系统研发平台，专门设计了与之匹配的SP系统。该系统通过将线下资源数据化，形成了供应商/物流商与1号店的实时反馈，并且这种反馈机制一般由系统完成，完全不需要人工干预，从而能做到科学与精准。

(2)对采购订单的实时状态反馈：供应商没有系统查询自身发出订单的作业进度，同时，1号店也无法知道供应商是否及时响应了采购订单。1号店每天有大量的采购单发出，靠人工监控订单的执行情况基本是不可能的。在SP平台上，这些信息都可以随时更新，并提供给决策人员查询。

(3)送货和仓库预约的矛盾化解：在该模式未形成前，供应商预约送货时间都是线下人工管理，供应商不愿意学习登陆1号店的SP系统，仓库提前不知道物流商送货以及他们要送达的货物量，或者需要依靠物流商邮件后才能知道货物的具体物流信息，因此物流商经常在固定预约时间内无法预约到合适的送货请求，而1号店无法判断预约的条件。如供应商预约半天时间是否合理。

(4)规模效应形成：对于直送1号店但规模不大的供应商而言，通过将货物移交物流商处理，物流商可以提供上门提货服务，这类供应商可以减少运输资源的持有，降低固定成本压力。另外，供应商还能减少和1号店预约，送货，排队等烦恼，以此形成规模效应。

1号店Cross Docking Logistics系统

Cross Docking Logistics物流系统(以下简称“CDL”)是在收货和发货之间直接地运送商品，取消商品储存和选择的步骤。在发货区域，商品经过一个传送带直接流向每个拖车；在收货区域，产品从卡车上直接移到CDL物流传送系统。

　　目前，1号店采用的CDL模式为终点站型，即根据即将离开的运货卡车对订单进行分类和合并。这种类型的CDL物流要求从两个或多个制造商或分销商收到的订单能够同时发送到另外一个地点；其特点是对到货的时间和欲发送的指定地点有严格要求；其核心优势是，供应商送来的货品不经过入库，直接送往发货区域或送至目的地的车辆上。

 1号店挑战与解决方案

目前，1号店拥有40万平米的仓储物流中心，可以提供300万SKU供约7000万用户选择。1号店的供应链工作人员需要对这些商品的采购、库存、零售、送货、退货等等进行管理，这每件看似独立的事件又在内部有很多关联因素，这对1号店的供应链人员提出巨大的挑战：

(1)挑战一：数据大而杂，供应链人员很难分辨海量数据的重要性排序。管理人员会拥有很多的报表，如质量数据、效率数据；业务愈加精细管理，就会收集越多的数据；最后造成大量、复杂数据中，失去焦点，甚至忽略重点、舍本逐末。

(2)挑战二：由于供应链本身的复杂性，工作人员面对的数据基本是从局部获得；很难得出决策信息。管理人员往往从某些点或者局部取得了数据，但很难得到结论，例如效率要和成本综合看，自己的效率要和同行对比才能看出优劣。

(3)挑战三：数据没有有效的对比分析，工作人员无法决策是否要有专门的行动以应对。例如，对1号店来讲，有些数据是合理的，有些是暂时的，同时；有可能是采取行动马上见效的，如我们发现仓库存货有一定比例的高库龄商品，如果能知道这个比例已经大大超过历史水平，就说明需要采取行动。

 解决方案

以大数据的思维去驱动供应链创造高绩效。

(1)第一：把供应链的海量数据进行萃取、组合；从视觉上图形化，让管理人员快速、并作出正确的决策。

(2)第二：利用大数据相关性思维挖掘供应链各因素之间的管理关系，每个变量的值和相关变量的相关情况，给决策者全面的、系统的思维。

(3)第三：利用强大的数据实时监控功能，对供应链活动的战情实时可视反馈，及时控制正在糟糕的活动继续发展。

(4)第四：综合评估供应链改善过程中所实时的策略，数据说话，导向下一步提高。

结语一个企业，如果没有现代物流，就意味着无物可流。用先进的技术平台创造价值，类似的话相信别的B2C企业也说过，然而知易行难，真正践行的又能有几家？大浪淘商，留下的是什么，不言自明。而1号店通过SLC、托盘公用、一起送、CDL等供应链创新模式的实施，使得库存周转率大幅提升，缺货率下降，缩短平均送货时间，提高了装卸搬运效率，降低了物流运作成本。使得1号店在供应链方面得到了得天独厚的优势，大大地利于了1号店的发展。而这也是物流影响着企业发展的一个活生生的例子。