一个投产10余年的设备制造企业：十年间，产品种类从3种增加至8种，产品型号从20个增加到300余个，采购物料种类大类多达20余种，物料料号从最初的600个增加到4000多个，年度采购金额从3000万美金增加到8000万美金，与此同时，直接物料的供应商数量却从最初的60家增加到300余家，而这些供应商，要么是独家供应商，要么一个物料有七八家供应商……

4000多个物料料号有很多是重复对应一个物料的，有些供应商是一两年才交一次货的，每个采购至少负责3-4个commodity大类，每个月都会有至少两款新型号的产品被开发，每个采购平均每年要involve进去的新项目超过5个，而很多型号的产品年销售额不超过10万美金，这种情况对于只有区区六七个人的采购部门来说，一直都是悬在每个人头顶的剑，相信每一个做过采购的人都可以一眼看出其中的问题：

1、供应商数量庞大，每个采购平均负责五十多家供应商。即使是每周拜访一家供应商，也需要一年的时间才能把所负责的供应商拜访完。实际情况也是如此，由于每年都会有新产品开发计划，采购不可能有足够的时间拜访供应商，更别提对供应商的管理了，一两年下来，还有几十家供应商仅仅限于电话和邮件沟通。

2、供应商对该企业的平均销售额逐年降低。除去十余年的汇率变化，该企业的采购额增加一倍，而供应商数量增加五倍，平均每个供应商每年对该企业的销售额降低了60%，这种情况下，供应商的积极性逐年降低，供应商的管理难度逐年增加。

3、采购员的工作量和工作负担增加，但效率降低。采购要面对太多的供应商和内部流程、文件性的任务，低价值工作量增加，工作压力和工作负担增加，采购的工作成就感越来越低，也造成采购部员工离职率一直居高不下。

造成这种情况的原因有很多，但主要有以下几个：

1、每一任采购经理都会对供应商进行洗牌。但每一个采购经理的任期都没超过三年，所以供应商洗牌没完全结束，下一轮洗牌就又开始了，每一轮洗牌，现有供应商都会有新的备选供应商，这是导致供应商数量增加的主要原因。

2、设计、研发、工程、质量等部门推荐供应商。每开发一款新产品，都会有新的供应商被推荐进来，研发人员会推荐他们认为最适合他们开发的新产品的供应商，采购在供应商选择的问题上一直处于低话语权的状态。

3、供应商开发和采购流程不完善。采购在供应商开发的过程中只起到了搜集潜在供应商信息、建立商业关系的作用，企业管理层凭个人喜好决定某一个新物料开发几家供应商，而采购流程就成了一张废纸。

相信有很多企业也存在上述这样的情况：供应商群体庞大，但缺少核心供应商；采购天天很忙，却一直在做低效率低价值的工作；采购战略仅仅停留在概念上，采购流程随管理层心情变化而变化；采购对供应商的管理越来越难；整个采购情况的改善也越来越艰巨……

于是就形成了一个在采购领域最可怕的死循环：开发新产品——无合适的供应商——开发新供应商——无规模采购优势——沦为非战略供应商——开发新供应商……

供应链毫无疑问已经成为制造和流通企业的核心，而供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始。供应商的整合对采购来说是一件非常有挑战性和非常有难度的工作，其中涉及到模具的回收、供应商库存清算、物料转移样件确认、小批量样件确认、新报价评估等一系列的工作，而且很多供应商由于涉及到各方面的利益，真可谓是牵一发而动全身。

在这种情况下，如果想要成功地整合供应商，必须达到以下条件：

【1】企业高层意识到战略采购的重要性，并将采购提高到战略的高度，支持供应商整合。

【2】采购团队有强烈的内部整合意愿，面临这种恶性循环的情况，要么选择拍屁股走人，要么忍气吞声混日子，要么有人牵头对现状进行彻底地改善。

【3】需要研发、工程、设计等其他部门的配合。很多产品、零件的高度重合，需要涉及图纸等文件的变更，甚至需要新的设计思路，开发出通用型的零部件取代多个料号。

【4】需要销售和市场团队的认同。当一个企业并不具有太大竞争力的产品销售出现问题时，很多销售会希望增加新产品完善产品序列，而当多种型号的产品充斥市场的时候，核心产品往往也失去了竞争力。苹果iPad的成功和汉王电纸书的近百款产品对比就可以发现其中的问题。

下一步就是针对某一个commodity，确定1-2家核心供应商，1-2家辅助供应商，从其他供应商处转移模具等，接来下就正常走样品验证流程就可以了。

 禚昌磊