采购转型是一种经过验证的、能有效提高采购团队专业水平的方法。企业借助外部顾问或专家的力量来校准并定位自身的起始位置，制定一系列战略计划、组织模型和政策流程，同时提高系统功能和团队能力来实现采购组织向更主动寻求价值提升的方向转变。这类成功的商业案例经常将着力点放在战略寻源上。因为通过实现降本和有保障的投资回报率，就能够有效消除首席采购官们的绝大部分顾虑。

世界领先的企业中有许多采购组织已经实现了这种转型，并持续不断地在为公司业务的财务表现做出有价值的贡献。然而，这些企业又面临了新的挑战：下一步是什么？是持续改进吗？答案是肯定的。采购组织每年必须或多或少都需要对企业做出降本的贡献。但是，采购是否就只有这一种价值体现和继续前进的可能？毫无疑问，降本是任何采购组织的基石，但是，成熟采购组织中的首席采购官应该更专注于下一次跨越式的第二代采购转型。

重新定义采购的价值定位 

通常来说，采购可以为一个组织带来战略优势。但是，有多少采购组织将除了保证供应和货币价值之外的其他价值作为其价值主张？绩效考核指标（KPI）是一种不错的呈现方式。有一种说法描述的非常贴切到位，叫做“量化所完成的工作”。虽然有许多采购专业人员已经在宣扬“价值，而不仅仅是成本”，并专注于利益相关者的管理和业务合作，但绝大多数采购仍然只关注成本节省、费用管理比例和其他一些效率方面的指标。广义上来说，采购确实可以通过许多其他方式来扩大它的价值，比如：

·         产品/服务快速推向市场

·         风险管控

·         质量管理

·         供应商关系管理

·         可持续性

·         营销有效性

那么，究竟如何让这些传统的、只关注寻源的采购组织注意到这些价值维度呢？一些公司试图通过增加采购寻源团队的责任来处理这个问题，另一些公司则倾向于组建专门团队，专注处理供应商关系管理、可持续性发展及风险管控等。在这两种情况下，都是将一些新东西加入到现有组织和采购寻源流程中，而不是综合考虑采购整体价值的定位，是否需要改变，如何改变，以及如何协调应对采购价值定位的改变。

许多采购领导者认为，虽然采购的不同价值可以叠加，但却不无法用一个统一的数字进行衡量。因此，采购需要延展其绩效考核的范围来涵盖更广泛的价值定位，采购战略转型正是实现这一目标的最佳途径。 

构建商业案例

采购组织进行转型的一个根本挑战是构建成功的商业案例，采购转型的起点仍然必须是成本节省，即使当前的费用节省举措已经非常卓有成效。通过不断与外部市场基准进行比较，进一步量化成本可节省的空间。任何形式的采购转型，即使已经到了发展的第二个阶段，还是应该考虑如何优化采购成本节省对公司财务效益做出的重要贡献。采购转型的第二个阶段，必须超越关键品类采购寻源的范围，并通过以下途径寻求提供更多价值：

·         采购需求和规格管理

·         采购运营成本（结合先进技术和低成本国家寻源优势）

·         尾部支出管理（增加采购管理的费用范围） 

然而，真正实现采购组织价值的重新定位，还需要关注成本节省和效率以外的其他价值指标，采购需要学习如何有效衡量这些价值指标的贡献。目前还没有统一的答案，接下来会具体介绍一些不同的量化方法。

产品/服务快速推向市场

采购对公司新产品上市的成功有巨大的影响，他们能够帮助快速稳妥地推进新产品上市，或是协助实现更低的价格。想象一下，如果一家大型制药公司能够提前六个月将一个价值10亿美元的新药推向市场，为什么这半年额外的销售利润不应该认为也是采购价值的贡献呢？ 当然，我们不可能单纯依靠采购部门将药品更早推向市场，但是需要利用采购的专业技能，清晰制定原材料的采购规格，通过与供应商建立激励机制来加速供应速度，或者通过可替代供应商资源来帮助快速将产品推向市场。因此可见，采购对产品上市速度的影响是确实可见的，而不应该害怕接受表扬肯定。

风险管控

风险管控是所有组织的董事会都会关注的问题，在不断深入延展和相互关联的供应链体系中，第三方供应风险是一个巨大挑战，也是采购发挥影响力的重要位置。尽管，很多采购组织非常擅长通过建立多个供应来源和库存管理等技术来减轻某些类型的风险，但他们通常不具备计算实际风险成本的专业知识。风险计算的总成本需考虑保留损失、相关损失调整成本、风险控制成本、转移成本和行政管理成本等。采购可以将这种方法应用于第三方供应风险评估中，从而来量化其价值贡献的大小。

可持续性

可持续性是一个很好的例子来说明采购价值不能完全被包含在财务指标中。在许多情况下，可持续的做法对经济也是有益的（例如，考虑减少包装）。然而，非可持续的做法可能会严重伤害到组织的声誉，特别需要指出的是，正确和负责的行为价值在于这件事本身必须是正确的。

有几个非财务指标可以帮助推动采购绩效在这一方面的发展。例如，供应商应遵守童工法规，关注供应链的二氧化碳影响，以及废物回收等。已经有一些专业公司可以帮助跟踪和衡量这些指标。

简而言之，采购应该使用这样一系列的价值指标来综合衡量绩效表现，而不再仅仅只是关注成本节省、管理费用比例和工作效率。然而，面临的挑战不仅在于衡量什么，如何衡量，而且包括如何从根本上将采购组织重新定位于更广泛的价值驱动因素之上。

第二代采购转型 

相较于流程的持续改进，采购战略转型的实施对构建采购组织的价值标准并完成采购部门的绩效，是非常有必要的。

首先是组织结构。在供应商管理、财务风险评估、供应商行为准则等方面，许多公司已经有了投入大量时间及人员的经验。然而，这些总感觉还是战略寻源工作的附加内容。使用到的一些指标往往用于衡量结果而并非产生影响（比如，做了多少数量的供应商绩效评估，执行了多少个FRAs，有多少家供应商签署了行为准则？）。这类型的工作，或者交给专门的执行团队，或者作为采购经理额外增加的工作量。然而，只要它仍然是采购过程的辅助，而不是一个组成部分，产出的结果肯定都不是最优的。 

我们用个例子来说明这一点：对于开发新产品/服务，是与现有供应商一起合作比较好呢，还是明确采购需求后将其融入供应商选择的标准中呢？这就是为什么第二代采购转型采取整体策略，对所有方面都进行考量，这是一种优于持续改进的理念。 

第二个关键是人才。所有经历过第一代采购转型的人，都多少感到有些疼痛。即使这些变革有很强的吸引力和卖点，例如采购可以更加专注于战略而非战术，但经验表明，让一大群人改变他们长期以来的工作方式，不是一个快速、简单的过程，甚至是一路充满荆棘。

一旦开始建立在风险管理、供应链、研发、产品生命周期管理、合同管理等领域都具备专业技能的采购组织，他们会迅速地发现挑战变得更大。事实上，一个缜密的采购转型项目会包含对于“制造”还是“购买”的深入考量：哪些技能需要在内部培养，哪些可以更有效地从外部购买？同样，哪些流程需要保留，哪些流程可以更高效地外包？

第三个需要考虑的是速度。显然我们不是在谈论微小的增量变化，一旦建立了商业案例，清楚知道可增加的价值，那么承诺交付就必须开始执行。采购战略转型会将注意力和资源集中在总体目标上，并在一段时间内构建完成未来的模型。事实上，这里描述的许多变化是否能够在没有明确重点的情况下完成交付是存在疑问的。

如何进行第二代采购转型

在流程方面，第二代转型与任何采购转型的工作方式完全相同，但对内容、复杂性和需求方面的要求明显要更大。 

第一阶段，详细诊断，了解组织目前所处的位置及优劣势。

第二阶段，制定策略。这是第二代变革开始的不同之处。在第一代采购转型中，目标（费用节省）和策略都相对比较直接。在第二代转型中，需要更多了解真正的战略目标和采购发展的重点。完整的策略制定必须结合不同部门负责人的参与意见，与企业整体发展战略目标相对接，而不仅仅是首席财务官的降本目标。成功的策略必须是真实有效的，清楚明确采购未来发展的目标和可供选择的实现方式，而不仅仅只是一个愿景声明。 

在第三阶段，设计未来的运营模式。从组织结构开始，标准化关键岗位的工作要求，明确定义与业务部门接口的关键部分，并制定未来的操作流程、系统和报告要求。第一代采购转型通常是将预设定的标准流程应用到一个规模合适的组织蓝图中，但第二代采购转型，根据不同的战略要求，需要对现有流程重新定义，并根据制定好的策略，重新定义采购组织架构。

在这一方面，最近几年出现了一些创新的举措，就是将采购内部的寻源与业务对接团队分开，从而能够优先考虑那些非费用节省带来的贡献。 

最后，第四阶段，项目实施，帮助组织实现未来预期的规划目标。这不是简单地对员工关于战略寻源进行培训，这一阶段通常比第一代转型要复杂得多，并且可能需要花费更长的时间。第二代转型的实施通常都需要几年的时间来完成，在不同阶段实现不同层次的目标。第二代采购转型的一个核心价值驱动力就是灵活性，可能会有争议认为有些目标并未完全实现。但是，采购本身具备转型能力以应对不断变化的需求，正是未来采购必备的能力之一。

结论

采购转型是一个协调实现采购价值和采购绩效优化的过程，许多公司已经成功完成了至少一次。 当降本的成效已经达到一定的效果，下一个阶段的难题就是采购组织如何与企业内部用户真正达成战略合作伙伴。在不断寻求提高绩效和实现采购战略潜力的过程中，第二代采购转型允许领先的组织更彻底地重新思考采购支持模式和增强竞争力的方法？ 您是否也想过了呢？